مدیریت جزئی‌نگر، آفت کاری سازمانهای امروز(قسمت دوم)|محسن مجیدی

به گزارش « پیام خاوران »“همچنین گفته شد برای جلوگیری از ایجاد احساس مداخله، چه اقداماتی باید توسط رهبر سازمان انجام شود. در ادامه این مقاله روش های دیگری برای کمک به پرسنل بدون استفاده از مدیریت جرئی نگر آورده شده است.

این موضوع را روشن کنید که نقش شما کمک کردن است

حتی اگر زمان بندی شما مناسب باشد ، در صورتی که نقش خود را به درستی بیان نکرده باشید، مداخله در امور زیرمجموعه می تواند منجر به اشتباه شود. مدیران نقش های مختلفی را در سازمان ایفا می کنند و مسئولیت هایشان شامل ارزیابی کارکنان و تعیین پاداش و تنبیه است. این قدرت می تواند به صورت دینامیک در روش های کمک کردن به کار رود. وقتی مدیران وارد عمل می شوند ، دخالت آنها می تواند برای کارمندانشان به این معنا باشد که آنها در گمراهی بزرگ گیر کرده اند. به همین دلیل است که کارکنان، اغلب مسائل را پنهان می کنند یا  آنها را کوچک جلوه میدهند و درخواست راهنمایی نمی کنند. در واقع آنها  در برابر کمک مقاوم می شوند و  به صورت دفاعی یا بی روح برخورد میکنند که درنتیجه مانع خلاقیت و بهبود عملکرد می شود.

بنابراین ، همانطور که یکی از رهبران موسسه  GlowDesign تاکید می کند ، مدیران باید مراقب باشند  و رفتار مناسبی داشته باشند. “آنها نباید از در اتاق وارد شوند و با عصبانیت برخورد کنند که شرایط کاری در وضعیت بسیار نامناسبی است…. با این کار در واقع مدیر  نشان می دهد که ” اینجا رئیس منم و نسبت به کاری که شما انجام می دهید ناراضی هستم”.

از آنجا که درخواست و دریافت کمک می تواند افراد را بسیار آسیب پذیر کند ، مدیران هنگام مداخله در کار کارکنان باید نقش خود را که کمک کردن است کاملا روشن کنند. آنها باید توضیح دهند که برای کمک در سازمان هستند ، نه برای قضاوت یا دخالت در کارشان. مدیران باید بتوانند موضوعی که ادموندسون ، استاد دانشکده تجارت هاروارد به عنوان ایمنی روانی  می شناسد، در سازمان خود ایجاد کنند. ایمنی روانی یعنی ایجاد محیطی که در آن افراد تشویق می شوند تا ریسک های روابط بین فردی را قبول کنند.

اهمیت این تعیین چارچوب در GlowDesign مشهود است. هاروارد در بررسی این موسسه دریافت؛ رهبرانی که اقدامات کمکی شان بسیار مفید واقع می شوند ، کارمندانشان را متقاعد می کنند که تنها به یک دلیل وارد عمل می شوند: حمایت از کار کارکنان خود.  به عنوان یک مثال عینی بیایید بررسی کنیم زمانی که  یکی از تیم ها که وظیفه یکی از بزرگترین پروژه های این موسسه را بر عهده داشت، به دلیل مشکلات شخصی چندین عضو تیم، دچار توقف شد، چه اتفاقی افتاد؟ آرون ، مدیر پروژه ، برای مشاوره به یکی از مشاورین ارشد Glow ، ایمیل زد و درخواست کمک کرد. با تمام این تفاصیر وقتی که مدیر ارشد برای کمک به آرون، داوطلبانه از شیکاگو به نیویورک پرواز کرد بسیار موجب شگفتی او شدچون انتظار این توجه را نداشت. بسیاری از کارمندان از درخواست کمک امتناع می کنند چون ترس این را دارند که این شک در مدیران ارشد ایجاد شود که انها قابلیت های لازم را ندارند. مدیر ارشد سازمان در این برخورد بسیار مراقب بود تا آرون را به عنوان متهم در این موضوع جلوه ندهد. به محض روبرو شدن با آرون گفت : من اینجا حضور پیدا نکردم تا بگویم روند پروژه اشتباه است. من اینجا هستم تا مانند یک عصا به تو کمک نمایم. با این صحبت او به صورت شفاف بیان کرد که فقط حضور پیدا کرده تا کمک کند نه دخالت.

هاروارد در تحقیقاتش به این نتیجه می رسد که مدیرانی که  با هدف کمک کردن با درخواستهای پرسنل سازمان برخورد می کنند باعث می شوند تا کارمندانشان مشکلاتی که دارند را شفاف بیان کرده و نهایت همکاری را برای حل این مشکلات داشته باشند. مدیران نباید فرض کنند چون کار زیرمجموعه شان را رصد می کنند پس کارمندان برای بهبود نیاز به کمک ندارند. بر عکس شما باید به آنها ثابت کنید که شما مشاور هستید نه یک محاسبه گر و ارزیاب. به کارمندانتان اجازه دهید این موضوع و نیت اصلی شما را درک کنند.

ریتم مداخله خود را با نیازهای کارمندان هماهنگ کنید.

به منظور ارائه کمک مفید به کارمندان، یک رهبر باید بتواند برای درک کامل مشکلات کارکنان خود وقت بگذارد ، به ویژه وقتی که مسائل پیچیده تر است. اگر کار مورد نظر پیچیده است و نیاز به خلاقیت دارد و از نظر شناختی  نیز سخت است ، باید عمیقا درگیر آن شوید. این یعنی کمک کردن را فقط در قالب ارائه نظرات مفید ندانیم بلکه باید با اختصاص زمان از طریق یک الگوی مشخص به دریافت کننده ی کمک، یاری رسانیم. به این کار ریتم مداخله می گوییم  و این موضوع بسته به نیاز کارکنان ( راهنمایی فشرده در کوتاه مدت یا در یک دوره طولانی مدت)متفاوت خواهد بود.

راهنمایی متمرکز زمانی مورد نیاز است که  کارمندان در حال رویارویی با مشکلاتی هستند که نمی توانند صرفا با یک راهنمایی سریع چند ساعته بر آن غلبه نمایند. در چنین سناریو هایی، رهبران برای چندین روز متوالی از نزدیک و در جلساتی طولانی به کارمندانشان برای حل موضوع کمک می نمایند. این روش ممکن است شما را به یاد مدیریت میکروسکوپی بیندازد ولی در واقع مدیرانی که درگیر این روش می شوند بدون اینکه کارکنانشان آمادگی داشته باشند از این روش استفاده می کنند و نتوانسته اند نقش خود را به عنوان کمک کننده روشن سازند. در این حالت کارمندان احساس تضعیف شدن می کنند  و این موضوع بر روحیه و عملکرد آنها تاثیر منفی می گذارد. اما زمانی که مدیران با استراتژی هایی که گفتیم شروع به کمک می کنند ، از سوی کارکنان نیز عمیقا مورد استقبال قرار خواهندگرفت.

به عنوان مثال، یک مدیر ارشد در موسسه Glowdesign توانست با استفاده از روش های گفته شده یک تیم را که در حال گذار از مرحله تحقیقات به مرحله طراحی بود راهنمایی کند. هرچند او در جلسات تیم شرکت فعالی داشت ولی تا زمانی که سرپرست تیم از او درخواست کمک نکرده بود وارد فاز راهنمایی نشد. در ابتدای کار او وقت خود را فقط صرف گوش سپردن به موضوعات مطرح شده از سوی تیم کرد و سپس فقط سوالاتی برای روشن شدن موضوع پرسید. با این کار مطمئن شد که تیم آماده شنیدن نظرات اوست. در روزهای بعد او یک فریمورک جدید را برای حل مشکلات اعضا پیشنهاد داد، نطراتش را بیان کرد و پیشنهاداتش را ارائه نمود. این رهنمودها نه تنها موجب فشار بیشتر بر اعضای تیم نشد بلکه موجب تسهیل کار و راهنمایی آنها برای پیشبرد اهدافشان بود. علاوه بر این، رفع موضوعات مطرح شده پایه ای شد برای ارائه بهتر خدمات به مشتریان و منجر به انعقاد چندین قرارداد جدید شد.

در فرمی دیگر از کمک کردن با عنوان پاکسازی مسیر، رهبران سازمان برای مشکلات کارکنانشان در دوره های زمانی متناوب و کوتاه تر کمک هایشان را ارائه می کنند. به عنوان مثال ، اگر تیم شما بهره وری کمی دارد، بهتر است هر چند روز یک بار به مدت نیم ساعت کار را متوقف کنید تا در انجام هر کاری که نیاز دارند کمکشان کنید. این توقف می تواند در طول یک تماس مهم از سوی مشتری یا در طول صرف ناهار بعد از یک روز کاری طولانی باشد.

یک از ویژگی های پاک کنندگان مسیر این است که باید  دانش کافی و اصلی برای درک پروژه را داشته باشند تا نیازهای فوری اعضای تیم را برطرف کرده و از ورود به امور اصلی تیم خودداری نمایند. این  در حالی است که آنها  باید به دنبال راههای  کوتاهتر برای حل مشکلات باشند تا از این طریق به کارکنانشان اطمینان ببخشند که می توانند در ادامه نیز از رهبران کمک بگیرند. یکی از شرکای شرکت ConsultCo ، با همین روش توانست به کارکنان و اعضای یکی از تیم هایش کمک نماید. این تیم که به شدت درگیر جلسات با مشتری بود نمی توانست با این رهبر سازمان ملاقات نماید. این رهبر پاک کننده مسیر راه هایی را برای کاهش فشار از روی تیم اجرا کرد:

• صحبت و مذاکرات فردی برای اطلاع از دغدغه های اعضای تیم
• پاکسازی تقویم کاری مشترک اعضای تیم
• مدیریت و کنترل جلسات لجستیکی با مشتری

رهبرانی که این رویکرد را امتحان می کنند، نباید اهمیت آگاه ماندن در مورد کار را دست کم بگیرند. کسانی که موفق به انجام این کار نمی شوند، می توانند فقط انتقادهای سطحی یا توصیه های مبهم ارائه کنند . بنابراین در جریان مسائلی باشید که کارمندانتان با آن مواجه هستند و وقتی موانعی را دیدید که می‌توانید حذف کنید، وارد عمل شوید.

جمع بندی:

تحقیقات نشان می‌دهد که رهبران می‌توانند به روش‌های عملی و معنادار – بدون متهم شدن به مدیریت خرد – به کارمندان خود کمک کنند، مشروط به اینکه  آنها به زمان‌بندی توجه دقیق داشته باشند، نقش کمک‌کننده خود را از قبل بیان کنند و ریتم کمک خود را با نیازهای گیرندگان هماهنگ کنند. این دستورالعمل‌ها به‌ویژه زمانی که تیم‌ها از نظر فیزیکی از هم جدا می‌شوند، مهم هستند، همانطور که  این اتفاق در همه گیری کرونا بیشتر دیده شد. زمانی که کارگران در محل کار قرار نگیرند، مدیران به احتمال زیاد یا به دفعات به محل کار مراجعه می کنند و جریان همکاران خود را قطع می کنند یا برعکس به طور کلی با آنها قطع ارتباط کرده و کارمندان را سرگردان می کنند. افرادی که از خانه یا از هر مکان جداگانه ای کار می کنند می توانند به راحتی احساس انزوا، سردرگمی یا حتی رها شدن کنند. بنابراین رهبری واقعی و عملگرا در چنین شرایطی بسیار مهم است. او نه تنها عملکرد کارکنان را بهبود می بخشد، بلکه به کارکنان اجازه می دهد احساس حمایت و ارتباط داشته باشند. با این حال، مداخله در کار تیم در حالی که هر یک از دستورالعمل‌های اشاره شده را نادیده بگیرید، می‌تواند کمک شما را بی‌اثر یا حتی مضر کند – که احتمالاً بدتر از انجام هیچ کاری است. ارائه توصیه های پیشگیرانه می تواند کارکنان را از درک ارزش آن باز دارد. ناتوانی در تعیین نقش خود می تواند به زیردستان اجازه دهد که احساس خطر و تضعیف کنند. و استفاده از ریتم اشتباه – به ویژه عدم اختصاص زمان کافی برای راهنما یا روشن تر شدن مسیر – می تواند منجر به بازخورد سطحی یا خارج از هدف شود یا به عنوان یک تهاجم تلقی شود و به جای قدردانی، بدبینی را ایجاد کند. با این حال، می توانید به راحتی از این تله های مدیریت خرد اجتناب کنید. سه راهبردی را که توضیح دادیم دنبال کنید و به مدیری تبدیل شوید که واقعاً در مواقعی که کارمندان به او بیشتر نیاز دارند، به آنها رسیدگی می کند.

 ————————————————————————————-

درس هایی از مدیریت به سبک هاروارد:

مدیریت جزئی‌نگر، آفت کاری سازمانهای امروز

نویسندگان:

Colin M. Fisher, Teresa M. Amabile, and Julianna Pillemer

منتشر شده در نشریه مدیریت هاروارد – فوریه ۲۰۲۱

مترجم: محسن مجیدی| مدیر توزیع برق شهرستان زیرکوه

قسمت دوم و آخر