هنر دوباره فکرکردن برای مدیران نوکیایی | محسن مجیدی

به گزارش ” پیام خاوران”  بالعکس مدیران موفق به دنبال تغییر فرضیاتشان هستند و کارکنان را تشویق می کنند تا نظرات خود را ارائه دهند نه برای قانع ساختن آنها بلکه برای تغییر نظر خودشان. آنها همیشه اماده تغییر هستند.

قسمت اول :

آتش نشانی که آتش افروز شد!

داستان بسیار عجیب تر از آن چیزی است که فکر می کنید. فرض کنید شما سرپرست گروهی از آتش نشان ها هستید که برای خاموش کردن یک جنگل عازم یک دره جنگلی شده اید. 35 آتش نشان زبده که سرپرستی شان به شما سپرده شده است

در وضعیتی قرار گرفته اید که زبانه های آتش آنقدر عظیم و وحشتناک است که ارتفاعش به اندازه طول یک زمین فوتبال رسیده است. مشکل آن است که این زبانه ها دارد به شما و تیمتان نزدیک و نزدیک تر می شود و خطر سوختن در میان این شعله ها ممکن است هر لحظه به واقعیت تبدیل شود.

لحظه تصمیم فرا رسیده است. شما مدت کمی فرصت دارید تا تصمیم درست را بگیرید. در این لحظه چه دستوری می دهید؟ مطمئنا فرار به سمت مقابل و پشت به آتش! حال برگردیم به داستان واقعی. درست در عصر یک روز تابستانی و داغ، این اتفاق در یکی از جنگل های ایالت مونتانا رخ داد. سرپرست تیم آتش نشانان را واگنر دوج به عهده داشت و در لحظه ای که باید تصمیم به فرار می گرفت کار عجیبی انجام داد.

به اعضای گروه گفت فورا وسایل فردی خود را رها کنند و کاری که او انجام می دهد را تکرار کنند. در کمال تعجب واگنر از کوله پشتی اش یک بسته کبریت خارج کرد و شروع کرد به آتش زدن علف های خشک مقابلش. اعضای تیم با تعجب او را نگاه می کردند به آتش نشان آتش افروزشان بد و بیراه می گفتند.

او به طرز شگفت انگیزی مصمم بود و پارچه ای از جیبش درآورد و آن را مرطوب کرد و گذاشت روی صورتش و گفت همه روی ته مانده های سوخته علفزار شیرجه بزنید! یکی از اعضای تیم که فکر می کرد او دیوانه شده است بعد از بد و بیراه گفتن به واگنر، به همراه چند نفر دیگر از اعضای تیم به سمت شیب بالای دره شروع به دویدن کرد. بقیه اعضای گروه همان کاری را کردند که واگنر گفته بود. حالا زبانه های آتش در نزدیک ترین فاصله به تیم قرار داشت.

آتش که فرونشست اخبار این خبر را اعلام کرد: “در این حادثه 30 نفر زنده ماندند و مابقی که به سمت شیب در حال دویدن بودند در آتش سوختند”. عجیب است. واگنر دوج با این کار جان 30 نفر را نجات داده بود. او با این کار علاوه بر جلوگیری از گسترش آتش به سمت اعضای تیم، با قرار گرفتن در نزدیکترین فاصله از زمین، اکسیژن را به همراه اعضای تیمش دریافت کرده بود تا همه افراد همراه او زنده بمانند.

هیچ کس تصور نمی کرد یک آتش نشان خودش آتش افروز شود. ولی واگنر دوج در لحظه حیاتی تصمیمش را گرفت و به جای فرار کردن، دوباره فکر کرد. این همان کاری است که مدیران نوکیا نکردند. زمانی که باید نوکیا در برابر استفاده از سیستم عامل اندروید در گوشی های تلفن همراه مقاومت نمی کرد مقاومت کرد و بازار چند میلیارد دلاری را دو دستی تقدیم رقبایش نمود.

اشک های مدیر نوکیا در کنفرانس خبری زمانی جاری شد که کار از کار گذشته بود و بازار از دست شرکت بزرگ نوکیا خارج شده بود. مقاوم ترین گوشی های جهان در عرض چند ماه به غیر قابل فروش ترین اجناس پشت ویترین تبدیل شد. سوال این است که چقدر از ما افکار نوکیایی و چه تعداد افکار واگنری داریم؟ در سازمان هایی که به سختی تغییر می کنند همواره مدیران نوکیایی دستی بر آتش دارند.

آیا زمانی که کارمندمان قرار است نظری بدهد سعی می کنیم او را قانع کنیم یا گوش میکنیم شاید بتوانیم نظر خودمان را عوض کنیم؟ بدون اغراق اغلب از دسته اول مدیران هستیم و همیشه به دنبال این هستیم تا با یک بحث منطقی طرف مقابلمان را قانع کنیم. ولی در دنیای امروز سازمان هایی موفق ترند که مدیران میانی و ارشد آماده تغییرات فرضیات و نظراتشان هستند.

سوال جالبی را نویسنده کتاب دوباره فکر کن مطرح می کند. آدام گرانت در کتابش می پرسد: “چه تعداد از ما هنوز از ویندوز 95 برای انجام کارهای کامپیوتری استفاده می کنیم و به آن چسبیده ایم؟ اگر جواب نزدیک صفر است پس چرا به افکار سال 95 مان تا این حد اصرار می ورزیم؟” چالش ذهنی عجیبی است.

هر فردی که برای کنکور درس خوانده باشد و تست زده باشد حتما شنیده است که وقتی تست هایی که پاسخ داده ایم را دوباره مرور می کنیم احتمال تغییر جواب ها به گزینه اشتباه زیاد است. ولی جالب است بدانید تحقیقات ثابت کرده است دانش آموزانی که مجدد تست ها را بررسی کرده اند در 75% مواقع پاسخ های غلط را با درست جایگزین کرده اند.

این همان دوباره فکر کردن است. تغییر امتیاز و نمره در آزمون خیلی مهم نیست ولی در زمانی که شما راهبری یک سازمان یا مجموعه اداری را به عهده دارید، انعظاف ناپذیری می تواند کارکنان شما را از پای درآورد. بالعکس مدیران موفق به دنبال تغییر فرضیاتشان هستند و کارکنان را تشویق می کنند تا نظرات خود را ارائه دهند نه برای قانع ساختن آنها بلکه برای تغییر نظر خودشان. آنها همیشه اماده تغییر هستند.

اصلا بگذارید این را بگوییم : مدیران موفق حزب باد هستند! بله درست خوانده اید. مدیران یک سازمان پیشرو و موفق، به افکارش مانند فرزندانش نگاه نمی کند تا با تعصب آن ها را حفظ کند بلکه او همواره به فکر این است که افکارش را تغییر دهد.

هر زمان و هر جا که لازم باشد. هر جایی بادی وزید و رویه سازمانهای پیشرو به آن سمت رفت او هم قبول می کند و به آن سمت حرکت می کند. اتفاقا تحقیقات نشان داده است مدیرانی که IQ بالاتری دارند کمتر به فکر تغییر هستند. آنها با الگوسازی و چارچوب سازی اجازه تغییر را نمی دهند و برعکس مدیرانی که دارای EQ بالاتری هستند آماده تغییر و انعطاف پذیری اند. برگردیم به داستان آتش نشان ها.

هر آتش نشان تجهیزات فراوانی دارد که در زمان آموزش به او می گویند مانند جانت از آنها مراقبت کن. در حالی که 5 نفر از آتش نشانان در داستان واگنر دوج، فرار کردند اگر تجهیزاتشان را رها می کردند تا 30% سریعتر می توانستند بدوند و شاید الان زنده بودند.

این کوله پشتی و کپسول اکسیژن دقیقا همان افکار ماست که باید هر لحظه احساس کردیم کارمان دارد سخت می شود آن را رها کنیم و به دنبال راهکار های دیگر برویم. هر زمان یاد گرفتیم افکارمان نیاز به تغییر دائمی دارد، آنگاه باید گفت به بلوغ مدیریتی رسیده ایم.

نکته مهم دیگری که لازم است از کتاب آقای آدام گرانت مورد توجه قرار دهیم این است که وقتی شما انعظاف پذیر می شوید و در کنار آن افتادگی و فروتنی را بکار می گیرید، وارد یک چرخه بی نهایت می شوید.

چرخه انعطاف_ فروتنی! هر چه بیشتر برای تغییر فروتن باشید بیشتر منعطف می شوید و وقتی بازخورد این انعطاف و غلط بودن افکار و فرضیه هایتان را می بینید بازهم فروتن تر می شوید و این چرخه، شما و سازمانتان را به رستگاری می رساند. انسان های لجوج و دارای دیکتاتوری فکری در بزنگاه های کاری و در جایی که سازمان ها به دنبال تغییرات هستند محافظه کارانه عمل می کنند و سیستم را به نابودی می کشانند.

تجربه نشان داده است کسانی که در مورد موضوعی کم تر می دانند بیشتر بر نظراتشان پافشاری می کنند. پس بهتر است در گام اول برای انعطاف پذیری و چابکی، به نظرات دیگران خوب گوش کنیم و در مورد آن مطالعه کنیم. مطالعه برای دانستن مزایای آن فکر جدید نه برای رد کردن آن. با این کار همیشه آماده ایم تا برای برخورد با مشکلات بیشترین تغییر را داشته باشیم.

خداوند متعال در آیه 23 سوره مبارکه جاثیه می فرماید:”پس آیا دیدی آن کسی را که معبود خویش را هوای خود قرار داده و با این که حق را شناخته است خدا او را در بیراهه گذارده و بر گوش و دلش مهر نهاده و بر چشمش پرده افکنده است؟ با این وصف ، پس از خدا چه کسی او را به راه خواهد آورد؟ آیا درباره این گونه افراد نمی اندیشید تا پندگیرید ؟” مدیرانی که خود بر چشم و گوششان مهر نهاده اند مجموعه های تحت رهبری شان را در هر سطحی که باشد به بیراهه خواهند کشاند و این سخت بودن و انعطاف ناپذیری سرنوشتی جز سرنوشت نوکیا و بلک بری نخواهد داشت. بهتر نیست به جای فرار کردن از مشکلات، به دنبال آتش زدن علف زارهای مقابلمان باشیم؟!

قسمت دوم :

مراقب باشید این بیماری برای سازمان کشنده است!

مقارنه تاریخی یک کشف عجیب و غریب با جنگی عجیب و غریب تر در جهان، انسان را به فکر وا می دارد که چرا بشریت به این موضوع مهم کم توجهی کرده است. جنگ جهانی اول با بجا گذاشتن 8 میلیون تلفات غیر نظامی، چهار سال طول کشید تا ثابت کند نوع بشر آنچنان هم بی عیب و نقص نیست. اگر سردمداران این جنگ دهشتناک 20 سال قبل از شروع این جنگ، داستان کشف گابریل آنتونی را خوانده بودند امروز جهان در صفحات تاریخش لکه سیاه جنگ جهانی اول را به همراه نداشت.
وقتی داستان کشفیات گاربریل آنتونی را در 20 سال قبل از شروع جنگ جهانی میخوانیم شاخ در میاوریم چطور می شود بشر به بیماری دچار شود که اگر همه عالم و آدم بگویند یک جای کار بدنت می لنگد بازهم قبول نکند و بگوید من سالمم!

گابریل آنتونی در سال 1895 در حالی که بر روی سکته های مغزی کار می کرد به پدیده عجیبی برخورد که بعد ها نام آن را سندروم آنتون گذاشت. او در طی تحقیقاتش با بیمارانی روبرو شد که با ضایعه ای در ناحیه لوب پس سری مغز دچار نابینایی شده بودند. تا اینجای کار اتفاق عجیبی رخ نداده است ولی مشکل بزرگتر آن است که بیمار خودش نابینایی اش را انکار می کند. به تعبیر عطار نیشابوری: ” موی بشکافی به عیب دیگران * ور بپرسم عیب تو کوری در آن”.

در واقع تحقیقات و بررسی های بالینی آقای گابریل آنتونی نشان داد فرد آسیب دیده تصور می کند در تاریکی است و اگر چراغ ها روشن شود و شمعی برایش برافروزند او از تاریکی خارج خواهد شد حال آنکه واقعیت چیز دیگری است، او نابینا شده است ولی مغزش این ایراد را تشخیص نمی دهد و اصرار دارد که سالم است. عجیب تر اینکه حتی با توضیح این بیماری بازهم او اصرارش را ادامه می دهد و می گوید شما اشتباه می کنید.

از این پدیده نادر در جهان فقط 28 مورد تا به امروز رویت شده است ولی باورکنید اگر از کسانی که آتش جنگ جهانی اول را برافروختند و در جمع این 28 نفر نیستند بپرسیم آیا فکر نمی کنی  اشتباه کرده ای می گوید خیر عیب از چراغ شماست! 28 مورد را هر چقدر صفر بر آن بیفزاییم کار بیهوده ای نکردیم چون در اغلب سازمان ها، مدیرانی هستند که در نابینایی ذهنی کامل به سر می برند ولی هر چه به آنها یادآور می شویم که سازمانت دچار بیماری مغزی شده است بازهم تاکید دارد که روشش درست است و باید گفت متاسفانه آنها دچار سندروم آنتون شده اند.

این سندروم مغزی امروزه سازمان های ما را درگیر خود کرده است به نحوی که هر چه قشای مغز سازمان را بیشتر اسکن می کنیم کمتر مدیران به آسیب ها توجه می کنند. آنچه مشخص است این است که شاید لازم باشد برای بهتر شدن حال سازمان هایمان به متخصص عصب شناسی مراجعه کنیم.

البته نه عصب شناسی مغزی، عصب شناسان در سازمان ها، همان کارمندانی هستند که انتقاد می کنند و به جای تعریف و تمجید به دنبال مقایسه سازمان بیمار با سازمان سالم هستند و نیازهایشان را به صورت مستمر اعلام می کنند. بینایی سازمان های ما روز به روز کمتر می شود و قشای پسینی مغز سازمان به طرز شگفت انگیزی دچار زوال می شود بدون آنکه ما به عنوان مدیر از آن مطلع شویم.

بررسی عصب شناسان نشان می دهد سندروم آنتون سه ویژگی اصلی دارد که مقایسه آن با نابینایی سازمان می تواند جالب باشد. اول نابینایی کامل بیمار است. اگر مدیر را صاحب چشمان سازمانی بدانیم که باید درست بنگرد و درست تر تصمیم بگیرد، زمانی می رسد که دیگر مدیر نمی تواند به درستی مشکلات سازمان را ببیند و چالش هایی که کارمندان با آن روبرو هستند را درک نمی کند و دائما بر روش هایی که به نتیجه ای ختم نمی شوند پافشاری می کند. دومین نشانه این سندروم، آنوسوگنوزی بینایی است.

یعنی بیمار نمی داند بینایی خود را از دست داده است. به نظر شما چه زمانی این مشکل برای سازمان رخ می دهد؟ سازمانی که شاخصی برای رصد خود نداشته باشد، رقیبی برای رقابت نداشته باشد و مدیرانش نتوانند از مشکلات و موضوعات اطرافشان برداشت درستی داشته باشند به معنی آن است که از نابینایی خود خبر ندارد.

حال این را بگذارید کنار وقتی که کارمندان به جای انتقاد سازنده، برای ارتقاء خود در حال تعریف از روش های مدیرانشان هستند. دقیقا یعنی به یک نابینا بگویی واقعا قدرت چشمانت بالاست! و سومین ویژگی و علامت این سندروم ارائه خاطرات دروغین است.

مثلا بیمار می گوید من خودم چراغ را خاموش کردم تا در تاریکی باشم و الا من نابینا نیستم. در مجموعه های مدیریتی کنونی، علاوه بر دستاوردسازی، خیلی از وقت ها با مدیرانی مواجه می شویم که موفقیت های اتفاقی سازمانشان را به رویاهای روش هایشان می چسبانند و ادعا می کنند این موفقیت ها ناشی از روش هایی است که آنها بکار گرفته اند. در حالی که این دستاورد ها ممکن است اثر پروانه ای تلاش های یک مدیر در گذشته باشد که به اشتباه به خود نسبت می دهند.

در انتهای این یادداشت می خواهیم به درمان این بیماری عجیب الخلقه بپردازیم. عصب شناسان در فرآیند تشخیص و درمان این بیماری پیشنهاد کرده اند ابتدا وضعیت فیزیکی چشم ها بررسی شود که آیا می تواند نور را دنبال کند یا خیر و سپس از سی تی اسکن مغز بهره گیری شود.

بله درست است ابتدا باید برای درمان این بیماری در سازمان هایمان به دنبال این باشیم که آیا بر اساس شایسته سالاری مدیران انتخاب می شوند یا خیر و آیا یک مدیر از سلامت رفتاری و فکری و بینایی صحیح به مشکلات آگاه است یا خیر و اگر روندی برای انتخاب مدیران در نظر گرفته ایم یکی از شاخص ها را توانایی در تشخیص نور و تاریکی در سازمان در نظر بگیریم. و اما برای سایر مدیرانی که در رده های مختلف میانی و ارشد کار می کنند لازم است تا سنجش بینایی انجام شود.

نه آن بینایی سنجی که به ذهن همه خطور می کند. لازم است با پرسشنامه و مصاحبه هایی دقیق از صحت دید افراد به سازمان تحت امرشان اطلاع پیدا کرد . به عنوان مثال همراستایی مشکلاتی که مدیر می بیند با آنچه کارمندان در لایه های زیرین سازمان احساس می کنند می تواند نشانه خوبی از سلامت باشد. فرمان هایی که مدیران می دهند بهترین اسکن مغزی است و می تواند نشانه ای برای سلامت بینایی باشد.

عصب شناسان معتقدند یکی از المان های دخیل و موثر در درمان این سندروم، سن و سال افراد بیمار است.

مطمئنا یک مدیر جوان کمتر دچار آسیب می شود و لازم است زودتر به مسیر بازگردد. از طرفی یک مدیر جوان در صورتی که از این بیماری آگاه باشد کمتر در اینده سازمانش را دچار دردسر می کند. دردسری که درست است مانند کرونا کشنده نیست ولی نتایج ندیدن مشکلات، یک سازمان را تا سرحد مرگ آشفته و سرخورده می کند! سوال آخر اینکه: آیا شما در سازمانتان به مشکلات بینا هستید و کماکان احساس می کنید روشی که به کار بسته اید روشی درست است؟ اگر جواب مثبت است شاید دچار سندروم آنتون شده اید به قول آدام گرانت دوباره فکر کنید!

نویسنده : محسن مجیدی- مدیر توزیع برق شهرستان زیرکوه

برگرفته از کتاب دوباره فکر کن اثر آدام گرنت