مدیریت جزئی‌نگر، آفت کاری سازمانهای امروز(قسمت اول)| محسن مجیدی

به گزارش « پیام خاوران »“مدیریت خرد یا جزئی‌نگر” یک عبارت شناخته شده و نامناسب در محیط کار امروز است. شاید شما هم با این موضوع مواجه شده اید که مدیرانی که بیش از حد در امور کوچک مداخله می کنند یا به طور گسترده در فعالیت های زیرمجموعه خود اظهار نظر می کنند به سرعت در سازمانشان شهرت بدی پیدا می کنند، به همین دلیل بیشتر سازمانهای آینده نگر سعی می کنند به خودمختاری کارکنان بیش از نظارت مداوم بر آن‌ها اهمیت دهند.

تحقیقات نشان می دهد که افراد در محیط کار، واکنشهای عاطفی و فیزیولوژیکی منفی بسیار قوی نسبت به کمک های غیر ضروری یا ناخواسته دارند و این موضوع می تواند روابط بین فردی را در یک سازمان از بین ببرد. حتی ژنرال ارتش جورج اس پاتون ، رهبر یکی از سنتی ترین گروه های فرماندهی و کنترل در جهان ، خطر مدیریت جزییات را درک کرده و در این خصوص می گوید: “هرگز به مردم نگویید که چگونه کارها را انجام دهند. به آن‌ها بگویید چه کارهایی را باید انجام دهند ، آنگاه آن‌ها با نبوغ خود، شما را شگفت زده خواهند کرد”.

با این وجود ، مدیران نباید کاملاً منفعل باشند ، به ویژه هنگامی که کارکنانی دارند که تمایلی به انجام خلاقانه امور ندارند. این موضوع در حال حاضر در بسیاری از سازمان ها در طی همه گیری جهانی کووید -۱۹ شیوع یافته است. افرادی که کارهای پیچیده ای انجام می دهند اغلب نیازی به توصیه یا تشویق سطحی ندارند. آن‌ها به کمک هایی نیاز دارند که هم به موقع و هم مناسب مسائل آن‌ها باشد و دخالت فوری در امور آن ها ، می تواند برایشان چالش برانگیز باشد. تحقیقات گسترده نشان می دهد که کمک های کلی به یک مجموعه و توصیه های مشاوره ای به آن‌ها، بهتر از مداخله در امور هر فرد از سازمان است. حال سوال این است که چگونه یک مدیر می تواند به کارکنان خود کمک کند، بدون اینكه حس كارآیی یا استقلال آن‌ها را تضعیف نماید ؟

در ۱۰ سال گذشته موسسات مختلف مدیریتی از جمله هاروارد، در حال مطالعه این موضوع بوده اند که چگونه رهبران می توانند به طور موثر به کارمندان خود کمک کنند بدون اینکه به‌عنوان مدیران جزئی‌نگر شناخته شوند. دانشگاه هاروراد افراد شاغل در شرکت های مختلف را مورد بررسی قرار داده و با آن‌ها مصاحبه کرده است ، از جمله یک شرکت مشاور برجسته استراتژی (ConsultCo) که در آن با شرکایی مصاحبه شده است که توسط مدیران ارشد به‌عنوان رهبران استثنایی معرفی شده اند. در این شرکت که به داشتن یک فرهنگ کمک کننده معروف است ، هاروارد با استفاده از گفتمان روزانه و مصاحبه های عمیق هفتگی با مشاوره دهنده و مشاوره گیرنده ، یک مطالعه در مقیاس بزرگ انجام داده است. در این مطالعه از آن‌ها خواسته شد تا در مورد افتتاح یک رستوران ساختگی تصمیم گیری کنند. آن‌ها دو آزمایش رفتاری را در آزمایشگاه انجام دادند و بررسی کردند که چگونه ۱۲۴ گروه در این آزمایش ، به مداخلات زمان‌بندی شده در امور خود، متفاوت پاسخ میدهند.

دستاورد همه این پروژه‌های تحقیقاتی تبیین روشهایی مهمی است که مدیران با بکارگیری این روشهای می توانند بهتر به کارکنان خود کمک کنند. به‌عنوان یک نقطه شروع، مدیران باید بدانند که باید محیطی ایجاد نمایند که کارکنان از آن‌ها به‌صورت داوطلبانه درخواست کمک کنند و در انجام این کار بدون هراس عمل نمایند. علاوه بر این ، شما باید درک اولیه‌ای از کار آن‌ها و چالش‌هایشان داشته باشید و بتوانید زمان و انرژی لازم برای کمک به آن‌ها را ارائه دهید. اما چگونه و چه زمانی باید آستین‌های خود را بالا بزنید تا درگیر کار کارمندان شوید؟ هاروارد سه استراتژی کلیدی برای کار کردن بدون مدیریت جزئی‌نگر را ارائه کرده است:

• زمان خود برای کمک را هر وقت کارکنان آمادگی داشتند در اختیار آن‌ها قرار دهید.
• این موضوع را روشن کنید که وظیفه شما کمک رساندن است.
• ریتم مشارکت خود را – شدت و فراوانی – با نیازهای خاص افراد هماهنگ کنید.

زمان کمک خود را هوشمندانه تعیین کنید

وقتی خودتان را درگیر کار کارکنان می‌کنید ، زمان‌بندی اهمیت دارد ، اما همیشه مطابق برنامه‌ریزی که از قبل داشته‌اید پیش نمی‌رود. عقل سلیم حکم می‌کند که عنوان کردن مسائل کلی بهترین استراتژی برای جلوگیری از اتلاف زمان است. بنجامین فرانکلین یک ضرب المثل معروف در این خصوص دارد که می گوید: یک اونس پیشگیری ارزشمند تر از یک پوند درمان است. با این حال ، اما ، تحقیقات نشان می دهد رهبرانی که به‌عنوان مفیدترین افراد در سازمان شناخته می شوند ، سعی نمی کنند از وقوع هر مشکلی پیشگیری کرده یا به محض تشخیص آن، وارد عمل شوند. در عوض آن‌ها منتظر می مانند، نظاره می کنند و گوش می دهند تا زمانی که باور کنند زیردستانشان نیاز به کمک دارند و آماده شنیدن هستند. این دسته از مدیران درک می کنند که اغلب کارمندان زمانی مایلند از کمک استقبال کنند که آن مدیر قبلا در آن کار یا پروژه مشغول بوده و چالش های آن را از نزدیک تجربه کرده است. به این معنا که درک کاملی از موضوع دارد.

موسسه GlowDesign ، جایی که هاروارد دو سال در مورد رفتارهای کمک کننده رهبران مطالعه کرده است ، نمونه های گویایی را در این خصوص ارائه کرده است. در یکی از موارد ، یک مدیر در حین بررسی یک تیم کوچک، متوجه شد که به نظر او مسائل اساسی در حوزه کنترل پروژه است. اما او به جای این که بلافاصله با نیت کمک یا مشاوره وارد بحث شود ، یک کار ساده تر انجام داد: به سرپرست پروژه گفت من برای کمک همیشه در دسترس هستم. وی در خصوص این اقدام خود گفت: “من به شیوه خودم کمک کردم ، اما مدتی طول کشید تا کارمندم بفهمد چگونه می تواند از من استفاده کند. ” وی در نهایت از مدیرش خواست تا در چند مورد کلیدی کمک کرده و مشاوره دهد.

کسانی که در ConsultCo به‌عنوان مشاورهای ماهر شناخته می شوند نیز در مورد مدت زمان کمک خود احتیاط می کنند. یکی از شرکای این شرکت ، رویکرد خود را هنگامی که برخی از کارمندان با کار خود دست و پنجه نرم می کردند و نیاز به کمک داشتند ، توصیف نموده است. او معتقد است که حتی قبل از ملاقات حضوری با این کارمندان در خصوص وضعیت سازمان خود آگاهی کامل داشته است. “من فکر می کردم تیم در مسیر اشتباهی قرار گرفته است. اما زمانی که وقتی وارد اتاق جلسات شدم ، بجای صحبت در خصوص مشکلاتی که مشاهده نموده ام، به حرف هایش گوش کردم. سعی کردم تا سوالاتم فقط برای روشن نمودن موضوع باشد تا مطمئن شوم كه منظور آن‌ها را درست فهميده ام. دو دلیل وجود داشت که من این رویه را بجای مداخله مستقیم انتخاب کردم . اولین دلیل این بود که احساس کردم افرادی که با آن‌ها کار میکنم افراد باهوشی هستند و من به اندازه کافی باید به آن‌ها احترام بگذارم-حتی افراد کم سن و سال در شرکت-تا به آن‌ها بفهمانم که کارشان بسیار ارزشمند است . دوم اینکه ، من فکر کردم اگر آن‌ها فرصتی داشته باشند تا در مورد مشکلاتشان صحبت کنند، بهتر می توانند مجدد به آن فکر کرده و خودشان راهکار مناسب را پیدا کنند. با این کارها در پایان جلسه حاضرین آماده بودند تا نظرات من را بشنوند چون همه راههای ممکن را خودشان در ذهنشان یکبار مرور کرده بودند.

هاروارد در این خصوص می گوید: تحقیقات تجربی ما – مطالعه بر روی ۱۲۴ گروه کارآفرین – نشان می دهد “کمک به زیرمجموعه در زمان مناسب ” بسیار مهم خواهد بود. ما در این تحقیقات دریافتیم که وقتی مدیر توصیه های اصلاحی خود را بعد از ایجاد مشکل ارائه می‌کند، راهنمایی های او از تاثیر پذیری بیشتری برخوردار می باشد. این امر آن‌ها را وادار می‌کند تا به‌صورت واقعی تر از کمک استفاده کنند ، فرایندهای خود را بهبود بخشند ، اطلاعات بیشتری را به اشتراک بگذارند و تصمیمات عینی بهتری نسبت به گروه هایی که در شروع بحثهای خود آموزش بیشتری دریافت کردند ، بگیرند.

آنچه باعث می شود کارکنان از کمک مدیران استقبال کنند ، ممکن است در شرایط مختلف متفاوت باشد. اما ما به مدیران توصیه می کنیم بدون اجازه دادن به افرادی که تحت نظارتشان هستند ، به دنبال کسب اطلاعات و ارائه نظر و کمک در مورد مشکلات کاریشان نباشند. این یعنی در بسیاری از موارد ، درمان به موقع ممکن است بهتر از یک اونس پیشگیری باشد درست برخلاف گفته معروف پیشگیری بهتر از درمان! …..

ادامه دارد….

درس هایی از مدیریت به سبک هاروارد:

مدیریت جزئی‌نگر، آفت کاری سازمانهای امروز

نویسندگان:

Colin M. Fisher, Teresa M. Amabile, and Julianna Pillemer

منتشر شده در نشریه مدیریت هاروارد – فوریه ۲۰۲۱

مترجم: محسن مجیدی| مدیر توزیع برق شهرستان زیرکوه

قسمت اول